So gelingt digitale Transformation

Um die Herausforderungen der digitalen Transformation proaktiv gestalten zu können, hat sich die Leitung des Theresiahauses dafür entschieden, einen umfassenden Organisationsentwicklungsprozess anzustossen. Digitalisierung wird dabei als ein Transformationsprozess verstanden, in welchem der Kulturwandel (Veränderung des Mindsets) aktiv angegangen, die Kompetenzen der Mitarbeitenden und Lernenden (Future Skills) erweitert und die nötigen Hard- und Software-Tools bereitgestellt werden.

Die digitalen Potenziale sollen damit erkannt und künftig besser genutzt werden.  Die Geschäftsleitung hat in einem ersten Schritt eine Landkarte zu möglichen Digitalisierungsvorhaben, insbesondere in Bezug auf den Kompetenzaufbau der Lernenden im Bereich der digitalen Hilfsmittel und der Strukturierung von Daten im Gesamtbetrieb, erstellt. Dabei wurden die Bedürfnisse, Ziele und Wünsche der verschiedenen Organisationseinheiten (Wohnbereich, Arbeits-/Ausbildungsbereich, zentrale Dienste wie Administration, IT usw.) einbezogen. Diese Landkarte bildete die Grundlage, um die digitale Transformation als Projekt anzugehen. Die Leitung formulierte einen Projektauftrag aus und setzte ein Projektteam ein. Im Projektteam sind alle Organisationseinheiten vertreten. Das Projektteam teilt sich insgesamt 50 Stellenprozente.  

Eine Steuergruppe, welche mit Personen aus der operativen und der strategischen Ebene (Geschäftsleitung und Stiftungsrat) besetzt ist, steuert das Projekt. Bei der Erarbeitung des Projektauftrages wurde eine externe Fachperson beigezogen, welche seither im Projekt beratend mitarbeitet. Dies ermöglicht es, nebst der Fachexpertise, allfällige ‘blinde Flecken’ zu erkennen.  

Überblick verschaffen mittels Masterplan

Um ein Bild davon zu erhalten, wohin der Prozess der digitalen Transformation führen könnte, hat das Projektteam einen Masterplan erarbeitet. Orientiert hat es sich am St. Galler-Management-Modell und unterschied zwischen Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozessen. Die einzelnen Transformationsvorhaben wurden, in die verschiedenen Prozessebenen unterteilt, auf einem Zeitstrahl dargestellt. Die Priorisierung erfolgte aufgrund der folgenden Kriterien:  

• Fokus auf die Kernprozesse (keine Digitalisierung um der Digitalisierung willen) 
• Orientierung an zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen 
• Fokus auf Vorhaben, auf welchen weitere Vorhaben aufgebaut werden können

Masterplan digitale Transformation | Theresiahaus

Mitarbeitende durch Befragung einbeziehen

Das Theresiahaus versteht digitale Transformation als tiefgreifenden Change- und Organisationsentwicklungsprozess. Es ist daher von grosser Bedeutung, alle Mitarbeitenden in den Prozess miteinzubeziehen. Mit einer Befragung, wir nannten sie Pulsmessung, erhoben wir, wie die Mitarbeitenden grundsätzlich zur Digitalisierung stehen und wo sie die Chancen und Risiken sehen.  

Die Mitarbeitenden stimmten mehrheitlich der Aussage zu, dass es für die erfolgreiche Zukunft des Theresiahaus unabdingbar ist, sich agil in der sich schnell verändernden digitalen Welt zu bewegen. Ein Grossteil der Mitarbeitenden stand der Digitalisierung positiv gegenüber. Einige fühlten sich durch die Digitalisierung gestresst. Sie befürchteten, dass sich die Digitalisierung negativ auf die Zusammenarbeit mit der Klientel und innerhalb der Organisation auswirken würde. Eine Minderheit der Mitarbeitenden befürchtete eine negative Auswirkung auf die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes. Die Ergebnisse der Pulsmessung wurden den Mitarbeitenden bei einem Treffen kommuniziert. Dort wurde insbesondere auf die geäusserten Befürchtungen eingegangen und mitgeteilt, wie diese im weiteren Projektverlauf berücksichtigt werden. 

Die Erkenntnisse aus der Pulsmessung wurden als Leitsätze für die weitere Projektarbeit formuliert.  

Branchen-Software evaluieren

Schnell war klar, dass es eine hohe Priorität hat, den Mitarbeitenden eine passende Branchen-Software zur Verfügung zu stellen. Abklärungen bei ähnlich gelagerten Referenzbetrieben aus der Branche ergaben, dass drei mögliche Softwareanbieter in Frage kommen.

Anhand fiktiver Lernender (Klient*innen-Persona) entstand der Anforderungskatalog, welcher den Softwareanbietenden zugestellt wurde. Diese unterbreiteten uns ihre Offerten und liessen uns einen ersten Einblick in ihre Programme nehmen. Besuche bei den Referenzbetrieben ermöglichten uns, die Anwenderseiten der verschiedenen Softwares kennenzulernen. Dazu diente ein standardisierter Fragebogen, der eine seriöse Bewertung der drei Varianten ermöglichte, sodass sich die favorisierte Softwarelösung herauskristallisierte. Die Einführungsphase war auf fünf Monate geplant und wurde um weitere sieben Monate verlängert. 

Während der Konfigurierungsphase der Klient*innensoftware stellte sich heraus, dass das Projekt nicht wie geplant abgeschlossen und in einen Geschäftsprozess überführt werden konnte. Die Evaluation der Software wie auch deren Einführung erwiesen sich als zeitaufwändig. Das Projekt wurde um ein weiteres Jahr verlängert.  

Hardware für Lernende bereitstellen

Die Lernenden mit der nötigen Hardware auszustatten, war eine weitere Vorgabe aus dem Projektauftrag. Auch dazu evaluierte das Projektteam den Bedarf und stellte die beiden Varianten «Bring your own device» und «Kauf durch Betrieb» einander gegenüber. Folgende Argumente führten dazu, dass die Hardware durch die Stiftung Theresiahaus beschafft, finanziert und supportet wird: 

• Hardware, Software und Sicherheitsfilter sind einheitlich 
• Gleichberechtigung unter den Lernenden und einheitliche Arbeitsmöglichkeiten 
• Support ist klar geregelt 

Das Theresiahaus stellt den Lernenden die angeschaffte Hardware während ihrer Ausbildung leihweise zur Verfügung. Der Nutzungsvertrag regelt den Umgang mit dem Gerät, die Handhabung eines allfälligen Schadens sowie die Erhebung des Depots. Im Rahmen der informatischen Bildung werden Anwendungsthemen und der Inhalt des Nutzungsvertrages vermittelt.  In der Folge werden die Einsatzmöglichkeiten unserer Hardware im Ausbildungsalltag schrittweise ausgebaut – vor allem im Hinblick auf digitale Inklusion junger Menschen in der Arbeitswelt. So werden z.B. Arbeitsabläufe nach und nach digital zur Verfügung stehen.  

Das Digitalisierungsprojekt wird per 2025 in den Geschäftsprozess integriert. Die Projektgruppe beschäftigt sich aktuell mit dieser Integration. 

Interessiert, mehr zu erfahren? Für Austausch und bei Fragen stehen wir gerne zur Verfügung.