Nach fast einem Jahr Auseinandersetzung mit paradoxen Innovationen im Sozialbereich sprachen wir am Fest zum 20-jährigen Jubiläum von Sozialinfo über unsere eigene Transformation. Als relativ neue Mitarbeiterin nehme ich den Faden wieder auf und befrage Geschäftsführer Thomas Brunner und wissenschaftliche Mitarbeiterin Sarah Huber zur Orientierung und zu den Zielen der Transformation. Sind wir eigentlich auch innovativ? Können wir andere inspirieren, diesen Weg auch zu beschreiten?
Seit bald drei Jahren befindet sich Sozialinfo in einem grossen Veränderungsprozess. Zum einen wurden durch Corona neue Formen der Zusammenarbeit nötig, denn die vorherige Organisationsform unterstützte das Arbeiten auf Distanz und über digitale Kanäle nicht konsequent. Zum anderen war das Anliegen da, die Organisation so zu entwickeln, dass ihre Mitarbeitenden befähigt werden, ihre Arbeit selber zu verantworten und zu organisieren. Der Führungswechsel, mit dem ein neues Organisationsverständnis hereinkam, setzte den Veränderungsimpuls.
5 Change-Ziele von Sozialinfo
- Transparenz herstellen
- Mitbestimmung geregelt sicherstellen
- Verantwortung teilen
- Workload steuern
- Balance zwischen «run the business» und «build the business» finden
Antwort darauf fand Sozialinfo in den Prinzipien von New Work, die Sarah Genner mit acht konkreten Zielen auf den Punkt gebracht hat. Inspiriert durch die Arbeit an unseren Jubliäumsvideos, frage ich Geschäftsführer Thomas Brunner und wissenschaftliche Mitarbeiterin Sarah Huber darüber aus, wie denn Sozialinfo die acht Ziele für New Work interpretiert. Und weil ich als Vertreterin der Generation Z die meisten Arbeitsweisen von New Work sowieso als selbstverständlich betrachte, stelle ich Umkehrfragen: Wie sieht ein moderner Büroraum nicht aus? Was ist schlechte Meetingqualität? Und gleichzeitig frage ich mich selber: Weshalb empfinde ich jene Arbeitsweisen als selbstverständlich? Ein Gespräch über mögliches offline-Arbeiten an der Aare, den Normalzustand «online», freiwillige Meetings und vieles mehr.
8 Ziele für New Work
- Führung und Kultur im digitalen Wandel optimieren
- Mobiles Arbeiten ermöglichen
- Moderne IT-Infrastruktur
- Digitale Zusammenarbeit verbessern
- Moderne Büroräume
- Selbstführung stärken und digitale Überlastung vermeiden
- Meetingqualität verbessern
- Motivierte Teams und Innovation fördern
Quelle: Genner, S. (2022); Was bedeutet «New Work» konkret?
1. Führung und Kultur im digitalen Wandel optimieren
Bei meinen Recherchen über New Work stosse ich wiederholt auf die enge Verknüpfung mit der Digitalisierung. Für mich war diese schon immer da. Sie begleitet mich, seit ich in der Primarschule erste Texte in den Computer getippt habe. Dass sich die Digitalisierung weiterentwickelt und wir uns immer an Neues gewöhnen müssen, empfinde ich nur als logisch, denn ich entwickle mich schliesslich ebenso.
Tamara Nashid: Warum ist New Work so stark mit der Digitalisierung verbunden? Beruht New Work nicht auch auf Analogem wie z.B. wertschätzendem Umgang, Selbstorganisation oder Selbstführung?
Thomas Brunner: Ein wichtiger Aspekt von Selbstführung ist, zu akzeptieren, dass andere Führungskonzepte in der digitalen Welt nicht mehr funktionieren. Aus der Psychologie wissen wir, dass Selbstbestimmung ein wichtiger Faktor für Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist. Wenn in der digitalen Welt Zusammenarbeit auf Distanz normal wird, bedeutet dies, dass eine Führungsperson aufgrund der örtlichen Distanz von Teams gar nicht mehr per Vorgabe führen kann, weil sie nicht kontrollieren kann, was die Vorgabe mit den Menschen macht. Selbst wenn ich ins Büro laufe, weiss ich ja nicht, ob du gerade Youtube schaust. Es gibt gar keine Alternative, als darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeitenden im Sinne des Unternehmens arbeiten. Und deshalb ist der Befähigungs- und Ermächtigungsaspekt ein zentrales Anliegen von New Work.
So hab ich mir das gar nie überlegt. Einerseits, weil ich während den Corona-Lockdowns noch studierte und ich alle Aufgaben für meinen Abschluss machte, nicht für irgendjemand anderen. Und andererseits bereitete mich das Studium auf einen Freelanceberuf vor. Wie ich dort meine Arbeit gemacht hätte, hätte niemanden ausser mich selbst gekümmert. Wenn man nur für die Aufgabe und nicht für das Ausüben einer Stelle bezahlt wird, zählt vor allem das Resultat. Ob ich also neben den anderen Projektbeteiligten gesessen oder örtlich und zeitlich versetzt gearbeitet hätte, hätte keine Rolle gespielt.
2. Mobiles Arbeiten ermöglichen
Was bedeutet dieser Aspekt für Sozialinfo?
Thomas Brunner: Mobiles Arbeiten zu ermöglichen war relativ einfach, weil Corona das sowieso bedingt hat. Vor der Pandemie gab es drei Laptops in der Firma: einen für Präsentationen und je einen für die Geschäftsleitung. Die anderen hatten stationäre Desktops und haben im Lockdown von ihren privaten Geräten aus gearbeitet. Datenschutztechnisch ist dies jedoch ein heikles Unterfangen und dazu muss jemand das Ganze warten. Deshalb haben wir alle relativ schnell innerhalb eines Monats mit mobilen Geräten bestückt.
Ich erschrecke ein kleines Bisschen, da ich persönliche Laptops bei der Arbeit auch für eine Selbstverständlichkeit unserer Zeit hielt. Wenn man fürs Studium einen Laptop benötigte, brauchte man bestimmt auch einen zum Arbeiten.
3. Moderne IT-Infrastruktur
Welche heutige Ausstattung gab es vor der Transformation noch nicht?
Sarah Huber: Ich habe Mitte 2021 bei Sozialinfo angefangen, das war nach einem grossen Lockdown. Wir hatten vor allem hybride Meetings für die Leute, die von zuhause aus arbeiteten. Damals hatten wir nicht annähernd eine solch gute technische Ausstattung wie jetzt. Die Tonqualität war Horror. Damals fand man: «Kommt doch einfach ins Büro. Das wäre doch für alle einfacher.» Man nahm es den Kolleg*innen im Homeoffice etwas übel, dass sie nicht hier waren. Es war ja umständlich, weil es nicht anständig funktionierte.
Mittlerweile ist klar: Wenn Arbeitgebende hybrides Arbeiten anbieten, dann müssen sie auch viel in die nötige Expertise für eine gute Ausstattung und in die gute Ausstattung an sich investieren, damit man auch allen die Teilhabe ermöglicht.
4. Digitale Zusammenarbeit verbessern
Wie hat Sozialinfo dieses Ziel umgesetzt?
Thomas Brunner: Den Umbau der gesamten IT-Infrastruktur haben wir erst viel später angeschoben, weil das bezüglich Aufwand und Kosten ein relativ grosser Brocken ist. Da sind wir jetzt noch dran. Früher war unsere digitale Zusammenarbeit von Medienbrüchen geprägt: Wir haben viele Tools benutzt, die immer nur eine Funktion hatten. Als hätte man ein Telefon und einen Computer, auf dem es ein Programm für dieses und ein Programm für jenes gibt, die gar nicht miteinander kommunizieren.
Auf einer modernen Kommunikationsplattform kann man im selben Tool telefonieren, Videokonferenzen haben, chatten, Daten teilen. Der Schlüssel ist, IT-Infrastruktur zu nutzen, die schon für diesen Zweck gebaut worden ist. Tools zu wählen, die spezifisch für diese Art von Kollaboration entwickelt worden sind.


5. Moderne Büroräume
Was ist kein moderner Büroraum?
Thomas Brunner: Am Anfang meiner Zeit bei Sozialinfo entsprachen die Büroräumlichkeiten der damaligen Norm: Neben einem schallisolierten Sitzungsraum mit einem Tisch und 10 Stühlen gab es 3-4 Räume, die dem Zweck dienten, mit einem Gerät an einem Tisch zu sitzen, um zu arbeiten. Mit der Pandemie verschwand dieser Bedarf, weil dieses Alleine-Arbeiten jetzt von zuhause aus möglich sein musste. Es gipfelte darin, dass ich das Team einmal bewusst provoziert habe: Ich gab vor, den Vertrag für die Büroräume kündigen zu wollen, weil sie niemand mehr brauche. Ich hoffte, dass irgendwer reagiert.
Und alle so: «ok cool»?
Thomas Brunner: Nein, das war überhaupt nicht so. Alle sagten: «Hallo, geht’s noch? Sicher nicht!» Auf Nachfrage kam raus, dass sich die Teammitglieder einen Ort wünschen, wo man sich trifft. Gleichzeitig brauche es einen Ort, wo man sich zurückzuziehen kann, wenn man wirklich Ruhe braucht. Zuhause ist das nicht immer möglich. Diese Ansprüche haben wir konsequent umgesetzt. Mitarbeitende von Sozialinfo kommen dann ins Büro, wenn ihnen das Büro nützt. Das bestimmen sie selber. Die einzige Einschränkung ist, dass alle wöchentlich einen Tag hier verbringen sollen. Grund ist die Beziehungspflege, die nur persönlich und vor Ort stattfinden kann. Mit allen Sinnen sozusagen. Wir stellen heute somit grundsätzlich frei, dort zu arbeiten, wo man am produktivsten ist.
6. Selbstführung stärken und digitale Überlastung vermeiden
Aber angenommen, ich wäre am produktivsten, wenn ich an einem Bänkli an der Aare sitzen würde. Muss ich dann auch online erreichbar sein?
Thomas Brunner: Ich glaube, das geht Richtung Selbstorganisation und Selbstführung. Das hat damit zu tun, dass du diszipliniert und bewusst entscheiden musst, wann du erreichbar bist und wann nicht. Das Wichtige ist, dass du die anderen informierst, wenn du dich aus der digitalen Interaktion herausnimmst. Das bist du quasi schuldig. Der Normalzustand ist online und du gehst bewusst offline. Wenn du auf dem Bänkli irgendwo am produktivsten bist, dann ist es für uns normal, dass du dir das so einrichtest und sagst: «Jetzt bin ich weg, ich mache Deep Work, jetzt will ich nicht gestört werden.»
Warum sind Selbstführung und digitale Überlastung in einem Ziel zusammengefasst? Könnte Selbstführung in digitaler Überlastung enden?
Sarah Huber: Für mich ist es gerade das Gegenteil. Durch gute Selbstführung kann man digitale Überlastung vermeiden. Ich muss meine eigenen Grenzen kennen und etwa bewusst wahrnehmen lernen, wieviel ich vom Informationsfluss vertrage.
Thomas Brunner: Es braucht den bewussten Entscheid: Geht man vor dem ersten Kaffee online oder nicht? Es ist nicht so, dass einem das System den Riegel schiebt. Man benötigt sehr viel Selbstführung, sich gesund und leistungsfähig zu behalten.
Wir schweifen ab und unterhalten uns über Taktiken, den Nachrichtenfluss während des Arbeitens zu bremsen. Während man in analogen Zeiten den Telefonhörer abnahm, um potenzielle Anrufer*innen mit dem Besetzt-Signal zu verscheuchen, hindert heutzutage ein roter Bommel im Kommunikationstool niemanden daran, der angeblich besetzten Person eine Nachricht zu schreiben – und umgekehrt hindert ein Meeting die besetzte Person auch nicht daran, die Nachricht trotz Beschäftigung zu lesen. Zeitlos daran bleibt, dass ein (vermeintliches) Meeting die einzige Flucht aus der digitalen Informationsflut zu sein scheint.
Laut den New-Work-Zielen gibt es auch bei der Meetingqualität an sich Verbesserungsbedarf.
7. Meetingqualität verbessern
Umkehrfrage: Was ist schlechte Meetingqualität?
Sarah Huber: Wenn die Sitzung schlecht strukturiert ist oder wenn man nicht weiss, warum man in diesem Meeting sitzt …
Das gibt’s? Also allgemein in der Arbeitswelt?
Sarah Huber: Ich habe das schon bei anderen Arbeitgebenden erlebt, dass man irgendwann mal entschieden hat, dass es dieses Meeting für jenen Zweck gibt, und da gehören die und die und die Leute dazu. In der Zwischenzeit haben sich Zweck und Zusammenarbeitsstrukturen geändert und andere Leute spielen eine wichtige Rolle, aber man hat diese Veränderungen nicht aufs Meeting adaptiert. Also waren dann Leute in dem Meeting, die mit der Sache gar nichts mehr zu tun hatten.
Thomas Brunner: Viele von uns haben eine Ära erlebt, in der man an Meetings teilnehmen musste und in denen man weder etwas beizutragen noch mitzubestimmen noch irgendeine Verantwortung für den Output dieses Meeting hatte. Solche Meetings haben sich vor allem auf eine Person ausgerichtet: den Chef. Selbstorganisation geht da einen ganz anderen Weg.
Als Beispiel: Die Prämisse von Holacracy, dass Meetings grundsätzlich freiwillig sind, fordert, Meetings so zu machen, dass man selber einen Gewinn von der Teilnahme hat. Dass man also ans Meeting will, nicht muss. Das ist eines unserer Ziele.
Sowas ist hingegen selbst mir fremd.
Also wäre es das Ziel, das Meeting so umzugestalten, dass du es für freiwillig erklären kannst, aber alle ohnehin kommen?
Thomas Brunner: Wenn sie nicht kommen, ist das auch okay.
Wenn Mitarbeitende auf unseren Gesamtteam-Austausch verzichten würden, hätte ich das Gefühl, dass diese viel weniger ins Team integriert wären, weil unser Gesamtteam-Austausch das Gefäss zur Beziehungspflege ist.
Thomas Brunner: Und wo wäre dann der Fehler? Wäre er beim New Work-Ziel «Meetingqualität verbessern»? Wenn man ein Meeting freiwillig macht und mehrere Leute nicht mehr kommen, liegt es daran, dass das Meeting für sie keinen Nutzen erbringt.
In meiner Vorstellung hat ein Meeting wie unser Gesamtteam-Meeting einen Nutzen. Wenn Mitarbeitende «lieber nicht» kommen, müssten wir schauen: Liegt das an der Organisation, der Meetingstruktur? An der Agenda? Am Zweck? Oder haben wir einfach eine miese Kultur?
8. Motivierte Teams & Innovation fördern
Du meinst, wenn alles funktioniert, würden alle Leute ins Meeting kommen. Niemand würde z.B. immer schwänzen, weil er*sie mit der Arbeitslast am Limit lebt.
Thomas Brunner: Wenn Letzteres der Fall wäre, hätten wir mindestens eines von den acht Zielen nicht erreicht.
Wir machen in unseren Meetings Beziehungspflege und fördern das New Work-Ziel «Motivierte Teams und Innovation». Alle können in strukturierter Weise Gedanken in Bezug auf Entwicklung, Innovation etc. einbringen. Wir gehen davon aus, dass Menschen, die bei uns arbeiten, bei uns arbeiten wollen und nicht müssen. Und wir gehen davon aus, dass sie hochgradig motiviert sind, an Sitzungen teilzunehmen, um mitzugestalten: Also aus Eigeninteresse. Das muss im Teamgeist entstehen und in die Kultur einfliessen. Wenn dies nicht entstehen würde, müssten wir sehr schnell schauen, ob wir ein Struktur- oder ein Kulturproblem haben.
Somit haben wir vom letzten Ziel bereits die motivierten Teams angesprochen. Nun fehlt uns noch die «Innovation» – ein Wort, mit dem ich noch nie befreundet war. Weil es mich hauptsächlich an den Bonusfeature-Abschnitt verdächtig vieler Jobinserate erinnert und man es obendrauf in den mannigfaltigsten Kontexten antrifft. Wer bist du, Innovation?
Handelt es sich um einen erstrebten Idealzustand, ab dessen Erreichen man keine Innovationen mehr macht? Oder handelt es sich um ein prinzipielles, kritisches Hinterfragen (mit dem ich sehr wohl befreundet bin)?
Sarah Huber: Ich denke, Innovation lebt davon, dass es nie einen Idealzustand gibt. Der Idealzustand ist, immer innovativ zu sein, was konstante Veränderungsbereitschaft bedeutet. Im besten Fall mit einem Nutzen.
Und könnte man aus dem Ansporn heraus, Innovation machen zu wollen, etwas verändern und hinterher merken: Ach nee, das Alte war doch besser?
Thomas Brunner: Es passiert sehr häufig, dass irgendein Produkt rauskommt, um das es einen Moment einen Rummel gibt und das dann wieder verschwindet. Aber unser Innovationsverständnis hat sehr viel mit Bedürfnisbefriedigung von jemandem oder etwas zu tun. Der eine Innovationstreiber hinterfragt das «jetzt» und stellt die Frage: Können wir es effizienter, passender, schöner, angenehmer machen? Vielleicht auch lustvoller? Der andere Innovationstreiber hinterfragt: Haben wir etwas noch nicht gemacht, das wir müssten, um das Problem jemand anderes zu lösen?
Sind wir schon ein Rolemodel?, fragen wir uns am Ende des Gesprächs. Könnte unsere Arbeitsweise dazu inspirieren, dass andere Mut oder Lust haben, diesen Weg auch zu beschreiten?
Thomas Brunner: Ich glaube, unser Glück ist, dass viele Prämissen von New Work sehr stark mit Beziehungsaspekten korrespondieren, für die wir als Sozialarbeitende per se sehr affin sind. Denn die Soziale Arbeit beschäftigt sich fast ausschliesslich damit, wie man Menschen dazu ermächtigt, selbständig ihr Leben zu bewältigen. Auf der Ebene einer Organisation angewandt bedeutet das, Mitarbeitende zur Selbstführung zu ermächtigen. Menschen einen Raum zur Entwicklung zu geben, sie anzustossen, mitzukreieren, sind Anliegen, die sehr stark mit unserer sozialarbeiterischen Grundprägung korrespondieren.
Und im Sinne unserer Innovationstreiber: Was fehlt uns noch?
Sarah Huber: Mir fehlt die ökologische Nachhaltigkeit. Sie hat auf jedes der acht Ziele eine Auswirkung. Bei den modernen Büroräumen müsste man etwa über Stromverbrauch und das Heizen reden. Die Nachhaltigkeit müsste in diese Überlegungen bereits miteinfliessen.
Ich stimme zu und stelle fest: New Work mag aus Dingen bestehen, bei denen mir klar ist, dass sie kein Thema mehr sind. Gleichzeitig mangelt es New Work an Dingen, bei denen mir klar ist, dass sie bereits ein Thema sind.

Thomas Brunner
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Sarah Huber
Produktmanagement Sozialrecht
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Autor*in

Tamara Nashid
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