Inhalt - Fünfter Monitor des Stellenmarktes im Sozialwesen der Schweiz

Fünfter Monitor Stellenmarkt Sozialwesen Schweiz



Was verraten Stelleninserate über die Suche nach Führungskräften? Anforderungen und Arbeitsbedingungen bei Führungspositionen im Sozialwesen


Sarah Madörin, Jeremias Amstutz, Barbara Beringer, Thomas Redmann und Peter Zängl 


Wie gestaltet sich die Suche nach Führungskräften im Sozialwesen der Schweiz? Wie sehen die Anforderungen und Arbeitsbedingungen aus? Ist es momentan besonders schwierig, Führungspositionen zu besetzen? Solche und ähnliche Fragen beschäftigen zurzeit viele Fachleute der Sozialen Arbeit. Im Rahmen dieses Monitors werden Stelleninserate auf diese Fragen hin analysiert. Zudem werden die Ergebnisse des Monitors erstmals von zwei ExpertInnen aus der Praxis kommentiert.

Im Jahr 2016 wurden auf der Stellenplattform von sozialinfo.ch insgesamt 5925 Stelleninserate publiziert. Beim grössten Teil handelt es sich um ausgeschriebene Stellen für qualifizierte Fachmitarbeit (65 Prozent). Führungskräfte werden in 17 Prozent der Stelleninserate gesucht, davon bezieht sich je etwa die Hälfte auf Kaderstellen und Teamleitungsstellen. Ein Blick auf die Vorjahre zeigt, dass sich diese Zahlen seit 2011 nur wenig verändert haben.

Grafik 1: Häufigkeit der ausgeschriebenen Funktionen


Arbeitspensum 

Als Beispiel für die Arbeitsbedingungen schauen wir uns das Arbeitspensum der ausgeschriebenen Stellen an: Die Stellen für Führungskräfte zeichnen sich insgesamt durch ein höheres Arbeitspensum aus als jene für Fachkräfte. Während bei Kaderstellen kaum Teilzeitpensen von 50 Stellenprozenten und weniger zu finden sind (6 Prozent), machen diese bei Fachkräften 20 Prozent der ausgeschriebenen Stellen aus. Umgekehrt sind bei Fachkräften Inserate für reine Vollzeitstellen2 eine Seltenheit (3 Prozent), bei Kaderstellen mit einem Anteil von 21 Prozent jedoch relativ häufig.
Teilzeitpensen von über 50 Stellenprozenten machen aber sowohl bei den Inseraten für Führungspositionen als auch bei denjenigen für qualifizierte Fachmitarbeit mit Abstand den grössten Teil aus. 

Grafik 2: Arbeitspensum der Stellen nach Fuktion


Qualifikation
 

Sehr viele Kaderstellen setzen einen Hochschulabschluss voraus (41 Prozent), Teamleitungsstellen hingegen nur selten (13 Prozent). Bei Teamleitungsstellen reicht in rund einem Drittel der Fälle ein Berufsbildungsabschluss aus, wobei dies bei Kaderpositionen wiederum nur bei etwa einem Zehntel der ausgeschriebenen Stellen der Fall ist. In Bezug auf die Qualifikationsanforderungen in Führungspositionen ist es daher wichtig, zwischen Kader- und Teamleitungsstellen zu unterscheiden.

Grafik 3: Tiefste geforderte Qualifikation nach Funktion

Den Grund, weshalb weniger Teamleitungsstellen einen Hochschulabschluss voraussetzen als Stellen der qualifizierten Fachmitarbeit, sieht Daniel Aeberhard, Geschäftsführer der Stiftung Töpferhaus, darin, dass Führungskompetenz oft in der Praxis erlernt und durch Weiterbildungen ergänzt wird. "Die Profession Soziale Arbeit hat sich entwickelt und dadurch ist der Anspruch an die Organisationen gestiegen, meine Prognose ist, dass sich dies wieder reduziert, da viele Organisationen sparen müssen", so Aeberhard. Er selbst hatte bei der Besetzung von Führungspositionen bisher wenig Schwierigkeiten, oftmals konnte er die Stellen intern besetzen. Sprechen andere Organisationen von Schwierigkeiten in diesem Bereich, führt er dies einerseits auf zu starre Organisationsstrukturen, andererseits auf ein breites Anforderungsprofil (betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Führungskompetenz usw.) zurück.
Andrea Lüthi, Geschäftsleiterin der Berner Konferenz für Sozialhilfe, Kindes- und Erwachsenenschutz BKSE, stellt fest, dass es im Moment tatsächlich etwas schwieriger sei, Führungspositionen zu besetzen, als noch vor ein paar Jahren. Bei höheren Kaderstellen gestalte sich die Suche nach geeigneten Personen als besonders schwierig. Zurückzuführen sei dies ihrer Meinung nach einerseits auf das hohe Arbeitspensum im Kader und das teilweise schlechte Image der Sozialdienste, andererseits aber auch darauf, dass die jüngere Generation weniger Führungsverantwortung suche und sich stattdessen lieber zu FachspezialistInnen weiterbilden lasse.

  • Fussnote
    2 Stellen, die mit einer Option von z.B. 80-100 Stellenprozenten ausgeschrieben werden, werden nicht zu reinen Vollzeitstellen gezählt. Die Grafik basiert jeweils auf dem durchschnittlichen Pensum einer Stelle.

  • Im Rahmen des Monitoring-Projekts des Vereins sozialinfo.ch und der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW werden Stellenangebote im Sozialwesen der Schweiz systematisch und kontinuierlich ausgewertet. Für die ersten vier Monitorberichte vgl. SozialAktuell 04/2015, 10/2015, 03/2016 und 10/2016.

Datenquelle und Grafiken: sozialinfo.ch/FHNW

 

 

Interview mit Daniel Aeberhard

Daniel Aeberhard ist Geschäftsführer der Stiftung Töpferhaus und kennt sich dank seiner Funktion als Führungsperson und seiner Beteiligung an der Personalsuche sowie dem Austausch mit anderen Führungskräften diverser Disziplinen mit dem Thema Führungskräfte aus.

 

Herr Aeberhard, ist es schwierig, Führungspositionen zu besetzen?
Aeberhard: Ich nehme das nicht so wahr. Im Moment suchen wir keine Kaderstellen und bisher konnten wir diese Stellen meist aus unserem „Nachwuchs“ besetzten.

Woran könnte es liegen, dass dies von vielen so wahrgenommen wird?
Aeberhard: Einerseits könnte es an den hohen und zu betriebswirtschaftlichen Anforderungen liegen. Andererseits herrschen vielleicht oftmals auch zu starre Organisationsstrukturen.

Wie erklären Sie sich das Ergebnis in Grafik 3 (vgl. 5. Monitor), wonach weniger Teamleitungsstellen einen Hochschulabschluss voraussetzen als Stellen der qualifizierten Fachmitarbeit?
Aeberhard: Führungskompetenz wird oft in der Praxis erlernt und durch modulare Weiterbildung ergänzt. Die Profession Soziale Arbeit hat sich entwickelt und dadurch ist der Anspruch an die Organisationen gestiegen, meine Prognose ist, dass sich dies wieder reduziert, da viele Organisationen sparen müssen.

Kommen Ihres Erachtens im Sozialwesen häufig Co-Leitungen vor, in denen sich zwei Personen die Leitungsstelle zu je 50 oder 60 Stellenprozenten teilen?
Aeberhard: Wir haben im Moment keine Co-Leitungen.

Gibt es etwas, das Ihnen bei den Ergebnissen des fünften Monitors besonders aufgefallen ist?
Aeberhard: In den letzten Jahren wurden die Angebote im Sozialen ausgebaut, dadurch erkläre ich mir die nach wie vor hohe Nachfrage. Was mich immer wieder erstaunt, ist, dass trotz der hohen Zahl gut ausgebildeter SozialarbeiterInnen und SozialpädagogInnen die Suche zum Teil so schwierig ist.

Interview mit Andrea Lüthti

Andrea Lüthi ist Geschäftsleiterin der Berner Konferenz für Sozialhilfe-, Kindes- und Erwachsenenschutz BKSE. Sie arbeitet mit den Sozialdienstleitungen des Kantons Bern zusammen und absolviert derzeit ein Masterstudium in Nonprofit und Public Management.


Frau Lüthi, ist es schwierig, Führungspositionen zu besetzen?
Lüthi: Ja, zurzeit ist es tatsächlich schwieriger als noch vor ein paar Jahren. Bei höheren Kaderstellen gestaltet sich die Suche nach geeigneten Personen im Vergleich zu Teamleitungsstellen noch schwieriger.


Auf welche Gründe könnte dies zurückzuführen sein?
Lüthi: Das hohe Arbeitspensum ist sicher ein Grund. Ein weiterer Grund könnte sein, dass das Image der Sozialdienste teilweise schlecht ist. Entsprechend erhalten diese Abteilungen in einigen Gemeinden wenig Support und werden nur als Kostenfaktor wahrgenommen. Das sozialpolitische Klima ist allgemein härter geworden. Es wird schwierig, in einem solchen Umfeld als Vorgesetzter oder Vorgesetzte Leadership zu vermitteln.

Sind eventuell auch die Anforderungen zu hoch?
Lüthi: Bei der „älteren“ Generation von Leitungspersonen waren weiterführende Führungsausbildungen noch nicht so gefragt. Heute sind solche meiner Meinung nach unumgänglich: Management, Personal, Change, Finanzen usw. Die jüngere Generation scheint zwar sehr an Weiterbildungen interessiert zu sein, jedoch eher in Richtung Fachspezialisten. Führungsverantwortung suchen sie weniger.

Wie erklären Sie sich das Ergebnis in Grafik 3 (vgl. 5. Monitor), wonach weniger Teamleitungsstellen einen Hochschulabschluss voraussetzen als Stellen der qualifizierten Fachmitarbeit?
Lüthi: Das kann ich mir nicht erklären.

Kommen Ihres Erachtens im Sozialwesen häufig Co-Leitungen vor, in denen sich zwei Personen die Leitungsstelle zu je 50 oder 60 Stellenprozenten teilen?
Lüthi: Ich kenne nur wenige Co-Leitungsstellen. Co-Leitungen können zwar im Einzelfall eine Lösung sein, bringen jedoch andere Fragen mit sich: Findet sich ein geeignetes Tandem? Gibt es eine ideale Aufgabenteilung? Können Doppelspurigkeiten vermieden werden? Wie weiter, wenn ein Teil kündigt? Was ist bei allfälligen Differenzen im Tandem? Und so weiter. Ich glaube eher, dass mit klaren Delegationen von Kompetenzen und Zuständigkeiten nach unten die Leitungen entlastet werden sollten.

Interview mit Rahel Herzog


Rahel Herzog (Personalberaterin) ist bei Curaviva Schweiz gemeinsam mit ihren Kolleginnen für die Rekrutierung von Führungskräften im Auftrag von Institutionen des Sozialwesens in der Deutschschweiz (Organisationen für Menschen mit Behinderung sowie für Kinder/Jugendliche) verantwortlich.


Frau Herzog, ist es schwierig, Führungspositionen zu besetzen?
Herzog: Diese Frage lässt sich unserer Erfahrung nach nicht allgemein beantworten, da dies von vielen Faktoren abhängig ist. Eine Rolle spielen der Standort einer Organisation und ihr Image als Arbeitgeber sowie ihr Image in fachlicher Hinsicht. Hinzu kommt die Ausgestaltung einer Stelle, denn gerade Teamleitungsstellen können sich im stationären Setting stark unterscheiden hinsichtlich Verantwortungsbereich, Breite des Aufgabenbereichs, Gestaltungsmöglichkeiten, Arbeitszeiten/Schichten, Klientel, Lohn etc. Auch bei Bereichsleitungsstellen sind in dieser Hinsicht grosse Unterschiede festzustellen, zumal unterschiedliche Professionen gefragt sind. Ausserdem ist entscheidend, wie kompromissbereit die für die Besetzung verantwortlichen Personen sind und wie dringend die Besetzung ist.
In unserer Arbeit stellen wir aber fest, dass Führungspositionen grundsätzlich besetzt werden können. Sie so zu besetzen, dass sowohl die geforderten/erwünschten Qualifikationen und Erfahrungen vorhanden sind und ein Bewerber/eine Bewerberin zudem persönlich zu überzeugen vermag, scheint uns im Sozialwesen aber schwieriger zu sein als die ebenso erfolgreiche Besetzung einer Stelle für Fachkräfte.

Ist es im Moment schwieriger als sonst?
Herzog: Wir stellen fest, dass in den letzten Jahren neue Herausforderungen auftauchten, die die Besetzung von Führungsstellen anspruchsvoller gestalten; vor allem dann, wenn diese Verantwortung im sozialen Fachbereich übernehmen müssen – im Gegensatz zum Beispiel zur Leitung Finanzen und Administration, der Heimleitung oder der Leitung Gastronomie, etc. Zu nennen sind hier einerseits die kantonalen Bestimmungen und IVSE-Qualitätsrichtlinien, die vermehrt nach tertiären Abschlüssen sowie umfangreichen Weiterbildungen verlangen. Andererseits führen neue Finanzierungssysteme dazu, dass sich Führungskräfte vermehrt mit betriebswirtschaftlichen Themen und administrativen Aufgaben beschäftigen (müssen), was für viele Menschen, die einen fachlichen Hintergrund im Sozialwesen mitbringen, wenig reizvoll ist. Beide Entwicklungen dürften in Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen.

Woran sieht man die Schwierigkeiten bei der Besetzung von Führungspositionen?
Herzog: Es zeigt sich, indem die Menge der eingehenden Bewerbungen für Führungspositionen geringer ist, als wenn wir Stellen für Fachpersonen ausschreiben. Dies betrifft vor allem diejenigen Stellen, bei denen explizit ein HF-, FH- oder Uniabschluss in einer Profession der Sozialen Arbeit gefordert ist. D.h. die Anzahl Bewerbungen ist kleiner, wenn wir z.B. Teamleitungen oder Bereichsleitungen Wohnen suchen, als wenn es sich um Stellen für SozialpädagogInnen, Verantwortliche Finanzen, hauswirtschaftliche Mitarbeitende, etc. handelt. Ausserdem dauern die Prozesse erfahrungsgemäss länger.

Auf welche Gründe führen Sie diese Schwierigkeiten zurück?

Herzog: Als allgemeine Gründe vermuten wir einerseits die bereits erwähnten kantonalen Bestimmungen, die den Kreis der Bewerbenden, der überhaupt berücksichtigt werden darf, einschränken: Gerade für Kaderpositionen dürfen oft nur jene Bewerbenden, die sowohl über einen tertiären Abschluss als auch über Führungs-/Managementweiterbildungen verfügen, berücksichtigt werden.
Das Aufgabengebiet, das sich immer stärker in Richtung Administration und BWL entwickelt, stellt einen weiteren Grund dar. Dies nicht nur, weil die Bewerbenden ein sehr breites Interesse und vielfältige fachliche und persönliche Fähigkeiten mitbringen müssen, sondern auch, weil sie diese Anforderungen und den Spardruck gegenüber ihren Mitarbeitenden etc. vertreten müssen. Dies kann zu vermehrten Konflikten führen.
Aus Spargründen trägt eine Führungsperson heute zudem Verantwortung für tendenziell mehr KlientInnen und/oder Mitarbeitende, wodurch oft auch die zeitliche Belastung höher ist als das Pensum vorgibt. Die Anforderungen sind unserer Erfahrung nach also gewachsen. Die Aufgabe der Teamleitung Wohnen ist zusätzlich anspruchsvoll, weil hier oft weiterhin Schichtarbeit, Nacht- und Wochenenddienste sowie Lagerbegleitungen gefragt sind. Dies schränkt den Kreis der möglichen Interessierten weiter ein, da gerade Familienväter und -mütter solche Jobs oft entweder verlassen oder sich zumindest keine zusätzlichen Aufgaben "aufhalsen" möchten.

Sind die Arbeitsbedingungen zu schlecht, z.B. wegen eines zu hohen Arbeitspensums?
Herzog: Unserer Erfahrung nach stellen die in den Ausschreibungen erwähnten Stellenprozente selten ein Problem dar, zumal uns sowohl in der qualifizierten Fachmitarbeit als auch im Führungsbereich das 80%-Pensum stark verbreitet zu sein scheint. Wir stellen aber fest, dass die tatsächliche Arbeitsbelastung im Führungsbereich oft deutlich höher ist als das bezeichnete Pensum, was teilweise dazu führt, dass sich Personen von Leitungspositionen zurückziehen. Bisweilen sind die Arbeitsbedingungen für Teamleitungen ein Hindernis. Stellen, bei denen neben der Führungsaufgabe geteilte Dienste, Nachtarbeit und/oder regelmässige Wochenendeinsätze in der Betreuung verlangt werden, sind erfahrungsgemäss schwieriger zu besetzen.

Sind eventuell auch die Anforderungen zu hoch?
Herzog: Die Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, haben ihre Berechtigung, denn sie entwickelten sich basierend auf Erfahrungen und Erkenntnissen der Vergangenheit. In unserer täglichen Arbeit zeigt sich aber, dass die Anforderungen hinsichtlich Ausbildung ein schwierig zu überwindendes Hindernis für ansonsten bezüglich Führungsaufgaben hochmotivierte Personen darstellen können. Dies betrifft oft Personen mit der Ausbildung als Fachangestellte Betreuung oder Personen, die eine Ausbildung im Ausland absolvierten und teilweise bereits Führungserfahrung sammelten, auf Grund neuer Regelungen heute aber keine Berücksichtigung mehr finden.
Niemand kann alles besonders gut und macht alles gleich gerne. Oft wünschen sich Arbeitgebende jedoch genau dies, vor allem dann, wenn sie wegen Grossprojekten oder zahlreichen Veränderungsprozessen unter Druck stehen. Unsere Erfahrung zeigt aber: Ist ein Anforderungsprofil differenziert ausgearbeitet und wissen die einstellenden Personen genau, auf welchen Kompetenzen der Fokus liegen muss und wo Spielraum besteht, sind Führungspositionen einfacher zu besetzen.

Wie erklären Sie sich das Ergebnis in Grafik 3 (vgl. 5. Monitor), wonach weniger Teamleitungsstellen einen Hochschulabschluss voraussetzen als Stellen der qualifizierten Fachmitarbeit?
Herzog: Unserer Erfahrung nach werden auch solche Positionen als Teamleitungsstellen auf sozialinfo.ch ausgeschrieben, die den Schwerpunkt auf einem anderen Fachgebiet haben als in der Sozialen Arbeit. Allen voran seien hier TeamleiterInnen in der Agogik genannt, die in der Regel über eidgenössische Fähigkeitszeugnisse in der Mechanik, als GärtnerInnen, in der Hauswirtschaft, als KöchInnen etc. verfügen müssen. Ein Hochschulabschluss in Agogik ist dagegen bei der Anstellung oft (noch) nicht gefordert, kleinere Weiterbildungen reichen in der Regel. Oft führen diese TeamleiterInnen kein qualifiziertes Fachpersonal, sondern Menschen mit Unterstützungsbedarf.
Im Wohnbereich können wir diese Tendenz nicht bestätigen. Wir stellen vielmehr fest, dass eine Berufslehre hier für eine Teamleitungsfunktion oft nicht mehr ausreichend ist. Fraglich ist jedoch, wie die ausschreibenden Personen den Abschluss einer höheren Fachschule (HF) bewerten, d.h. ob er von den Personen der Praxis als Hochschulabschluss, als höhere Berufsbildung oder gar Berufsbildung eingestuft wird. Unserer Erfahrung nach ist es nicht selbstverständlich, dass man jederzeit über die sich oft verändernde Bildungslandschaft Bescheid wissen kann.

Kommen Ihres Erachtens im Sozialwesen häufig Co-Leitungen vor, in denen sich zwei Personen die Leitungsstelle zu je 50 oder 60 Stellenprozenten teilen? Gibt es hier Unterschiede zwischen Kader- und Teamleitungsstellen?
Herzog: Anfragen, ob bei einer Stelle eine Co-Leitung möglich wäre, erhalten wir sehr selten. Es ist aber nicht auszuschliessen, dass diese Möglichkeit genutzt würde, gäbe es sie öfters.
Co-Leitungen bilden unserer Erfahrung nach im Sozialwesen eine deutliche Minderheit. Uns scheint, dass diese Möglichkeit bei Teamleitungen eher genutzt wird als im Kaderbereich. Für eine genaue Einschätzung fehlt es uns aber an Beispielen.

1 Sie betont, dass sich ihre Antworten auf ihre Erfahrung im Schweizer Heimwesen beziehen, insbesondere auf die Situation in Organisationen für Menschen mit Behinderungen und für Kinder/Jugendliche. Ob die Situation in der Sozialpädagogik, der Sozialarbeit und der Soziokulturellen Animation allgemein ähnlich ist, kann sie nicht einschätzen.

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